Михаил, руководитель подразделения развития, задача которого повысить продажи и качество обслуживания. У Михаила есть план по продажам по продуктам и цели по качеству обслуживания.
У Михаила есть установленные плановые показатели продаж и требования к качеству обслуживания. Информацию по факту он получает еженедельно путем выгрузки данных из информационных систем, в которых работают сотрудники отдела продаж.
Чтобы работать над развитием, по каждому продаваемому продукту (группе продуктов, объединённых под одним планом) должны быть определены ключевые показатели, которые позволят оценить их состояние. Михаил выделил 8 основных продуктов и по каждому из них определил ключевые показатели.
Целевые метрики по CSAT (удовлетворенности пользователей) и по план/факту продаж заданы руководством, фактическое значение показателей CSAT и план продаж можно получить из информационных систем (CRM) и системы оценки удовлетворенности.
Для широты картины Михаил добавил информацию по среднему времени обслуживания клиента (которое позволит оценить как долго сотрудники обслуживают каждого клиента) и суммарное количество инцидентов (какое количество проблем с ПО возникает в течение дня). Этот минимальный набор показателей позволит оценить текущее состояние процесса.
Настраиваем АИАС, создаем модель процессов, выносим на нее информацию о продуктах, привязываем к нему ключевые метрики, настраиваем систему на выгрузку данных по метрикам из целевых систем и добавляем baseline (базовую линию), для оценки. Базовая линия - это наш целевой план.
Показатели продуктов и процессов
Теперь на ежедневной основе мы можем наблюдать состояние показателей продаж, удовлетворенности, среднему времени обслуживания клиентов и количество инцидентов.
Детализировав и получив информацию, Михаил понимает, что информации, чтобы выяснить причины проблем недостаточно.
Для того, чтобы работать над повышением эффективности процесса продаж, требуется более детально изучить процесс и собирать детальную информацию о его состоянии.
Михаил, может использовать общеизвестные нотации моделирования процессов (например, одну из самых популярных и простых нотаций моделирования бизнес-процессов BPMN 2.0), для этого ему потребуется дополнительное обучение.
Примечание: В АИАС "А-СТЕК" встроена нотация BPMN 2.0
Так как наша задача не показать искусство знания нотаций моделирования процессов, а решить практическую проблему - поиск болевых точек в процессе, Михаилу достаточно нарисовать простейшую блок-схему, на которую вынести ключевые показатели по процессу. Система позволяет моделировать процесс, так как хочет автор.
Для того, чтобы определить ключевые шаги процесса, необходимо в него погрузиться, собрать информацию с участников о том как они выполняют работу в ходе процесса, в каких системах работают, с какими проблемами сталкиваются. Важно выделить ключевые шаги процесса, чтобы их можно было измерить. Рекомендую выделять 5-7 крупных блоков, для первого прохода по анализу процесса этого более чем достаточно.
Детальное описание процесса выдачи кредита
Михаил провел время со своими сотрудниками и выяснил, как работает процесс, узнал в каких системах работают сотрудники и выделил ключевые точки процесса.
На данном этапе нам важно узнать время, сколько оператор потратил на работу с клиентом от момента создания заявки, до момента ее отправки на скоринг и проверку службы безопасности. Первым шагом процесса будет заполнение заявки.
Следующий шаг, это оценка, она начинается с момента отправки данных клиента до получения подтверждения, для ряда клиентов данная процедура выполняется моментально, кому-то приходится немного подождать. Вторым шагом процесса будет скоринг и проверка службы безопасности.
После проверки, сотрудник офиса формирует пакет документом и подписывает их с клиентом, сканы подписанных документов загружает в систему, оригиналы отправляет в отдел по работе с документацией. Третьим шагом будет подписание документов.
После подписания документов клиент получает перечисление денежных средств на счет и может ими воспользоваться. С момента подтверждения подписания документов до момента выдачи средств на лицевой счет – четвертый шаг – Зачисление средств.
Далее, идет процесс возврата, но мы сейчас эту задачу не рассматриваем.
Допустим, что Михаил выделил четыре этапа, которые для него важны:
· Заполнение заявки
· Скоринг и проверка безопасности
· Подписание документов
· Зачисление средств
Михаил может визуализировать процесс и определить ключевые метрики его оценки.
Теперь процесс выглядит более детализировано, показатель длительности разделился на 4 блока, по этапам процесса, возникающие инциденты и проблемы разбиты по шагам.
Показатели, не связанные с реальными метриками, отражаются с знаком "внимание", таким образом можно на схеме сразу визуально видеть измеряемые зоны.
Нам важно оценить процесс по основным критериям:
· Время
· Качество
| Время | Качество |
Заполнение заявки | С момента создания карточки заявки до ее отправки на оценку | Кол-во инцидентов, зарегистрированных от операциониста во время обслуживания Количество возвратов и переделок при заполнении формы заявки |
Скоринг и проверка безопасности | Время с момента отправки карточки на оценку до момента получения ответа | Кол-во отклонений по причине ошибок или неполного заполнения анкеты |
Подписание документов | Время с момента создания документов на выдачу кредита, до момента их загрузки в систему и подтверждения подписания | Кол-во возвратов и переделок при оформлении документов Кол-во инцидентов, зарегистрированных от операциониста Оценка клиентом качества обслуживания |
Зачисление средств | Время с момента подтверждения подписания до зачисления средств | Кол-во обращений клиентов с проблемами зачислений средств. |
Для измерения данных показателей информационные системы, применяемые для обслуживания, должны логировать (сохранять) информацию о времени создания карточки заявки, времени ее сохранения и отправки на оценку, данные о сроках получения ответа, данные по времени формирования документов на выдачу кредита и загрузки их в систему, подтверждающих подписание, сохранение. Время с момента подтверждения подписания документов до момента зачисления средств, и информацию о проблемах, возникших по ходу обслуживания.
В компании так же клиент может поставить сотруднику оценку (через специальное устройство, установленное в зоне обслуживания), информация об оценке связана с оператором, обслуживающим клиента и информацией о клиенте, которого обслуживал сотрудник.
Информации по показателям: фактические значения, baseline, asisline и tobeline
Настраиваем АИАС «А-СТЕК» для сбора нужных нам метрик. И вот, Михаил видит детальные отчеты по каждому показателю.
Например, среднее время обработки заявки:
После фактических данных, мы можем видеть возможный средний тренд, вычисляемый на основании среднего значения фактических данных за выбранный диапазон.
Система на ежедневной основе собирает статистики из информационных систем источников и представляет отчет, который можно анализировать, для принятия дальнейших решений.
Теперь на ежедневной основе Михаил будет видеть, сколько времени в среднем сотрудники тратят на обслуживание в целом и на каждый этап в частности.
После анализа результатов Михаил может определить baseline (базовые метрики), являющиеся эталоном, и добавить их в систему, с этого момента он будет видеть отклонения по базовым метрикам и сможет реагировать на них, определяя причины возникновения и разрабатывая мероприятия по их недопущению.
На графике ниже отражена красным цветом baseline (целевое среднее значение), а серым текущее среднее значение.
Михаил планирует задачи на улучшение, чтобы улучшить средний показатель. Первая задача – это обучение сотрудников, вторая – доработка системы обработки заявок. Каждая из задач будет оказывать влияние на определенные метрики.
В системе так же есть настройка, позволяющая при формировании планов развития отразить возможное влияние на показатели и видеть прогнозное целевое состояние метрики с учетом реализации планов изменений. В случае корректного планирования влияния запланированных задач на изменение показателя, можно будет видеть целевое значение показателя с учетом планируемых задач.
На графике выше фиолетовым цветом отражен возможный фактический уровень времени заполнения заявки в случае реализации задач по улучшению и получению ожидаемого эффекта.
Теперь Михаил может прозрачно видеть ключевые показатели, планировать программы развития с учетом их влияние на достижение целевых показателей.
